Dette var temaet på Elite coach-programmets høstsamling (ECP) siste uken i oktober.
Primadonnaer har blitt beskyldt for å være urimelige og egoistiske, men kanskje er det på tide å revurdere denne stereotypien.
– Primadonnaen har så høye standarder. Hvis du roser noe som er under den standarden, vil det være demotiverende, sier Sigrid Røyseng, professor i kultursosiologi ved Norges musikkhøgskole.
Primadonna er et ord som ofte har blitt forbundet med negative sekundærbetydninger. Krevende. Ledelsesresistent. Egosentrert. Bortskjemt. Forfengelig. Umulig. Men hva innebærer det faktisk å være en primadonna?
Nøytralt begrep
Røyseng tar utgangspunkt i en ledelsesteori utviklet av Hilde Hedegaard Hein, som baseres på forskning gjort på Det Kongelige Teater i Danmark. Her er ikke primadonna et ord som tilsier at noen er umulige eller ledelsesresistente, men heller et nøytralt begrep som brukes for å beskrive en arketype (ubevisste, symbolske bilder).
Heins teori postulerer nemlig at det finnes fire arketyper som hver har en distinkt motivasjonsprofil: Primadonnaen, den introverte prestasjonstripperen, den ekstroverte prestasjonstripperen og pragmatikeren. I tillegg beskriver hun lønnsmottakeren, som ifølge Hein ikke er en arketype, men en atferdskategori som beskriver demotiverte ansattes handlinger.
– Ulike utøvere, ulike spesialiserte medarbeidere, motiveres på ulike måter og kan plasseres i ulike arketyper eller motivasjonsprofiler, forteller Røyseng.
En arketype beskriver hva som motiverer oss og det som er vår primære driver. For primadonnaen er det en eksistensiell motivasjon: Et kall og et ønske om å bidra til en høyere sak.
– Det er bare den høyeste standarden som er godt nok for primadonnaen. Alt som er under akseptabel standard vil kunne føre til frustrasjon, sier Røyseng.
Risiko og stor fallhøyde
– Det å jobbe med kunst, idrett eller forskning, da vil arbeidet være den primære kilden til identitet. Identiteten ligger i det kallet, i den eksistensielle motivasjonen. Det blir et uklart skille mellom arbeid og fritid.
Derfor er det også risiko involvert, og fallhøyden blir stor. For dersom skillet mellom arbeid og fritid viskes ut, kan sannsynligheten for utbrenthet øke. Det å ha en veldig prestasjonsbasert identitet er både kraftfullt og sårbart, bemerker Liv Hemmestad, som er fagansvarlig for idrettscoaching på Olympiatoppen.
– Det handler om å få grupper og kollektiver til å fungere, og der er det mange krefter i spill i ulike situasjoner. Men overordnet sett, så vil jo primadonnaledelse ofte handle om å balansere mellom det individuelle og det kollektive. Der er det noen krevende balanseøvelser som må gjøres, og som arter seg forskjellig i ulike situasjoner, forteller Røyseng.
– Det er et etisk ansvar inni dette her også. Det er et etisk ansvar i å ivareta de man har ansvar for; både de som skriker høyest, men også dem det går utover, avslutter hun.
FELLES REFLEKSJON: Liv Hemmestad og Sigrid Røyseng oppsummerer gruppediskusjonene. (Foto: Eline Aase).
En unik ledelsesutfordring?
En demotivert primadonna kan utvise atferd som en lønnsmottaker, og lederen har et ansvar for å forstå hvordan det kan tilrettelegges for både denne og de andre motivasjonsprofilene.
For primadonnaen anbefales det å drive med «skjermende ledelse». Ikke utsett vedkommende for unødvendig arbeid som kan ha negativ innvirkning på motivasjonen, men skjerm personen for støy. Feedbacken må speile den eksistensielle motivasjonen, og det kan være lurt å være sparsom med rosen:
– Primadonnaen har så høye standarder. Hvis du roser noe som er under den standarden, vil det være demotiverende, understreker Røyseng.
Kjernen i Heins ledelsesråd, slik Røyseng beskriver det, er derfor å tilpasse lederstilen. Lederen bør være en «arketypeantropolog», for å klare å møte utøvere eller medarbeidere der de er.
– Man kan ikke lede likt, man må tilpasse. Arketypene skal møtes med ulik form for ledelse og ulik form for feedback.
Fra teori til praksis: Tom Remlovs ledervettregler
Tom Remlov har erfaring som filmprodusent og teatersjef, og er tidligere daglig leder av Den Norske Opera & Ballett. Remlov konstaterer at det å være leder spenner fra signatur til funksjon, fra synlig til overflødig.
– Det handler om å få mennesker til å virke sammen, forteller han. Folk skal omgås, og folk skal forvandles til en helhet; fra organisasjon til organisme. Han er også tydelig på at det er en rolle:
– Man må være klar over at det er et rollespill. Jeg påtar meg ansvar og det er min deltakelse i dette.
LANG ERFARING: Tom Remlov har erfaring fra både film og teater, og har blant annet vært daglig leder av Den Norske Opera & Ballett. (Foto: Eline Aase).
Remlov deler tre atferdsstrategier eller «ledervettregler». Det handler om å iaktta, delta og frita. Å iaktta innebærer å se og respektere sine ansatte, mens å delta handler om å signalisere at «her er vi ett». Med å frita viser Remlov til at en som kommer på scenen må kjenne seg fri: Som leder er du nødt til å vise tillit til at dine ansatte kan ta ansvar, for de vil ikke ta ansvaret hvis de ikke har fått det.
– Først og fremst handler det om å få alle til å føle at de har blitt sett og forstått, og vil bli forstått ... at du er til å stole på, at du kan støtte opp ... la arbeidet spille seg ut, la arbeidet gjøres av de som skal gjøre det.
GOD STEMNING: Det var god stemning blant tilhørerne under Remlovs foredrag. (Foto: Eline Aase).
Remlov presenterer også en liste over ulike ledelsesfigurer. Alt fra fanebæreren, gallionsfiguren og våpendrageren til bakmannen, garantisten og veilederen. Man agerer på forskjellige måter i forskjellige sammenhenger, og lederstilen må tilpasses deretter.
Han forteller også om å være primadonna i sitt fag, og at samtlige bør behandles som primadonnaer – både i å legge til rette og i å kreve: Å være prima, og bli behandlet som prima.
Å lede en prima ballerina med Jahn Magnus Johansen
Jahn Magnus Johansen er tidligere ballettdanser og nå ballettmester ved Nasjonalballetten. Han har erfaring fra ballett i Norge, USA, Russland og Nederland. Han vektlegger at ballettdanserne er fleksible kunstnere med høye krav og høye ferdigheter.
– Prima ballerinaen kan ikke lett byttes ut, påpeker han.
Johansen understreker at vi ikke har mange prima ballerinaer i Norge. For å være en prima ballerina må du være litt tøff; du må tørre å si ifra og be om det du trenger for å gjøre arbeidet.
– Det virker som de norske kanskje har slitt mer med å si det, reflekterer han.
De største prima ballerinaene er også kjent for sine feil, og at de tåler å stå i dem. Med andre ord er ikke prima ballerinaene, eller primadonnaene, kjent for negative attributter, men for å være ekstremt dyktige kunstnere som tør å ta den plassen de trenger for å gjøre jobben sin.
Også Johansen trekker frem betydningen av tilpasset ledelse. Danserne er ulike og har ulike behov. Samtidig kan det handle om å vite når man skal ta et skritt tilbake som leder, dersom den eller de du leder har behov for en annen kompetanse enn den du selv innehar.
Viktigheten av å være en «arketypeantropolog» blir altså tydeliggjort både i teorien og i praksis: Å være en leder som identifiserer individuelle motivasjonsprofiler og tilpasser ledelsesstrategien deretter. Det handler om å balansere det individuelle og det kollektive, slik at de man har ansvar for har muligheten til å utmerke seg på sin måte og maksimere sitt potensial, samtidig som organisasjonen når felles mål.
Med andre ord: I kunsten og idrettens mangfoldige miljøer, kan evnen til å lede en primadonna være en verdifull ferdighet for enhver leder.